合资双方1：1的股权比例，来自双方派遣的高管队伍，同类合资车企的，内部摩擦以致停产……这些是东风日产在创立之初就的文化整合难题。借助系统的文化整合方式，东风日产形成了整体的企业文化，以3倍于行业增长速度在中国车市狂飙突进…
东风日产《行动纲领》经过了广泛调查、征集意见，梳理了企业的运营规则，最后的落脚点是具体行为细则，这也是它能立竿见影的主要原因。很多中国企业在制定企业“基本法”时，仅仅限于价值观的描述，相当于只写了一个“”序言，缺少规则无法指导实践…[详细]
东风日产总经理松元史明说：“每一位日方员工加入东风日产的第一天，我都会告诉他，这里没有东风、没有日产，只有东风日产。”与其他合资企业不同，东风日产的国产化率已经超过90%，母公司考核高管的KPI指标全部以在合资公司的绩效为准…[详细]
东风日产《行动纲领》形成之后，如何贯彻到数千名员工身上去？日本《读卖新闻》发现，通过合资企业的党组织和工会以征文、比赛、这样的方式发起了学习《行动纲领》的运动，使共同纲领传达到了每个员工，效率之高让日本感慨不已 …[详细]
任勇很早意识到这个问题，在公司高管招聘中，东风甚至有意识地从IT、通讯、家电和日化等经过惨烈竞争行业洗牌之后的企业招聘高管。其中，销售市场总部副总部长杨嵩来自宝洁，在日化行业有丰富经验，市场部副部长郭伟则来自家电行业，在行业颇负盛名…[详细]
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